New Work: Was ist das? Ursprung, heutige Bedeutung, Evidenz

76 Prozent von 569 befragten Organisationen setzen laut New-Work-Barometer 2025 New-Work-Praktiken ein. Der Begriff steht in Stellenanzeigen, auf Büroplänen und in Strategiepapieren und meint dort jeweils etwas anderes. Wer „New Work einführen“ will, muss zuerst klären, welche Maßnahme genau gemeint ist und welches Ziel sie haben soll.

Der Text trennt drei Ebenen: das ursprüngliche Konzept von Frithjof Bergmann, den heutigen Sprachgebrauch in Deutschland und die Forschung zu einzelnen Elementen. Am Ende sehen Sie, welche Maßnahmen Belege hinter sich haben und wo nur ein Etikett klebt.

Was hat Frithjof Bergmann unter New Work verstanden?

Bergmann wollte die Erwerbsarbeit verkleinern und Raum für Arbeit schaffen, die Menschen aus eigenem Antrieb tun. Er war ein in Deutschland geborener Philosoph, der lange an der University of Michigan lehrte und 2021 starb.

1984 gründete er in Flint, Michigan, ein Center for New Work. Flint war damals von Entlassungen in der Autoindustrie geprägt, weil Automatisierung Arbeitsplätze ersetzte. Bergmanns Antwort war kein Beschäftigungsprogramm. Er schlug vor, die verbleibende Erwerbsarbeit aufzuteilen. Im Umfeld des Centers entstand der Vorschlag „6 Monate, 6 Monate“: ein halbes Jahr in der Fabrik, ein halbes Jahr für eigene Vorhaben.

Später beschrieb er ein Drittelmodell:

1. ein Drittel klassische Erwerbsarbeit,
2. ein Drittel „High-Tech-Eigenproduktion“, also Selbstversorgung mit Hilfe moderner Technik,
3. ein Drittel Arbeit, die man „wirklich, wirklich will“.

Sein deutsches Hauptwerk „Neue Arbeit, neue Kultur“ erschien 2004, die englische Fassung 2019. Das Kernproblem sah er darin weniger im Mangel an Jobs. Viele Menschen wüssten gar nicht, was sie eigentlich tun wollen. Bergmann nannte das „Armut der Begierde“.

Die Centers for New Work sollten genau dabei helfen: herauszufinden, welche Tätigkeit jemand aus eigenem Antrieb verfolgen würde, und dafür Zeit und Mittel zu schaffen. Wichtig für die heutige Debatte: Bergmann ging es um Freiheit und Selbstbestimmung außerhalb und innerhalb der Lohnarbeit. Bürogestaltung, Benefits oder agile Methoden kommen in seinem Konzept als Kern nicht vor.

Was Unternehmen in Deutschland heute unter New Work verstehen

Heute ist New Work ein Sammelbegriff für Maßnahmen, die Arbeit flexibler, selbstbestimmter oder attraktiver machen sollen. Sechs Bündel tauchen dabei immer wieder auf.

Die eingangs genannten 76 Prozent stammen aus dem New-Work-Barometer 2025 der SRH Berlin. Die Befragung ist eine Gelegenheitsstichprobe und nicht repräsentativ. Interessant ist die Gewichtung: Von den Organisationen mit New-Work-Praktiken fördern 81,6 Prozent damit vor allem die Selbstbestimmung, nur 33,1 Prozent den Einfluss der Beschäftigten auf Entscheidungen.

Wissenschaftlich am häufigsten genutzt wird die Definition des Wirtschaftspsychologen Carsten C. Schermuly. Er versteht New Work als Maßnahmen, die das psychologische Empowerment stärken: Sinnerleben, Selbstbestimmung, Kompetenzerleben und Einfluss. Wir halten diese Definition für Unternehmen für brauchbarer als jeden Katalog einzelner Maßnahmen, weil sie sich messen lässt.

Wo die Kritik an „Kicker und Obstkorb“ zutrifft: drei Muster

Die Kritik trifft dort zu, wo Ausstattung als Kulturwandel verkauft wird. Ein Kicker verändert weder Entscheidungswege noch Aufgaben. Schermuly spricht im Interview mit Wirtschaftspsychologie aktuell von einer „brutalen Instrumentalisierung“ des Begriffs, der um Transformationsprojekte gewickelt werde wie Geschenkpapier. Viele HR-Verantwortliche setzten New Work mit Homeoffice gleich.

In der Kritik kehren drei Muster wieder. Das erste ist ein Etikett ohne Machtverschiebung: Teams bekommen agile Rollen, entschieden wird aber weiter oben. Das passt zum niedrigen Wert für „Einfluss“ im Barometer.

Das zweite sind Methoden, die nicht passen. Agile Verfahren landen in stark hierarchischen, kontrollorientierten Kulturen und erzeugen dort Frust.

Und drittens Benefits als Ersatz. Zuschüsse und Bürokomfort treten an die Stelle von Gesprächen über Arbeitsinhalte, Arbeitsmenge und Führung.

Daraus folgt nicht, dass Benefits oder Büros unwichtig sind. Sie lösen nur andere Probleme. Steuerliche Rahmenbedingungen und Auswahl von Benefits behandelt der Überblick zu Mitarbeiter-Benefits.

Was zeigt die Forschung zu Autonomie und Job Crafting?

Handlungsspielraum ist das am besten belegte Element. Die Meta-Analyse von Humphrey, Nahrgang und Morgeson (2007) fasst die Forschung zur Arbeitsgestaltung zusammen. Wahrgenommene Autonomie hängt mit Arbeitszufriedenheit (ρ = .48), organisationaler Bindung und innerer Arbeitsmotivation zusammen.

Die Art der Autonomie macht einen Unterschied. Freiheit bei der Zeiteinteilung zeigt einen deutlich schwächeren Zusammenhang mit Zufriedenheit (ρ = .11) als Freiheit bei Arbeitsmethoden (ρ = .34) und Entscheidungen. Für die Praxis heißt das: Flexible Arbeitszeit allein bringt wenig, wenn Beschäftigte über ihre Arbeit selbst nichts entscheiden dürfen.

Job Crafting bezeichnet, dass Beschäftigte ihre Aufgaben, Beziehungen und ihr Verständnis der Arbeit aktiv mitgestalten. Die Meta-Analyse von Rudolph und Kollegen (2017) findet einen Zusammenhang mit Arbeitsengagement von rc = .45. Wer sich herausfordernde Aufgaben sucht, bekommt von anderen eher bessere Leistungseinschätzungen.

Einschränkung: Die meisten dieser Studien sind Querschnittsbefragungen. Sie zeigen Zusammenhänge, keine gesicherten Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Welche Rolle Führungsverhalten dabei hat, beschreibt der Ratgeber Was gute Führung ausmacht.

Homeoffice: Befunde aus Meta-Analyse und Feldexperimenten

Homeoffice wirkt im Mittel leicht positiv, bei hoher Intensität gibt es Nebenwirkungen. Die Meta-Analyse von Gajendran und Harrison (2007) über 46 Studien mit rund 12.800 Beschäftigten fand kleine positive Effekte auf Autonomie, Zufriedenheit, Leistung und Kündigungsabsicht. Wer mehr als zweieinhalb Tage pro Woche außerhalb des Büros arbeitete, berichtete jedoch von schlechteren Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen.

Für vollständige Heimarbeit fallen die Befunde gemischter aus. Gibbs, Mengel und Siemroth (2023) werteten Daten von mehr als 10.000 Fachkräften eines asiatischen IT-Dienstleisters aus, die während der Pandemie komplett ins Homeoffice wechselten. Die Arbeitsstunden stiegen um rund 30 Prozent, die Produktivität pro Stunde sank um etwa 20 Prozent, vor allem durch mehr Abstimmungsaufwand. Pandemiebedingungen lassen sich allerdings nur begrenzt auf heutige, freiwillige Modelle übertragen.

Neuere Feldexperimente stützen die positiven Befunde für hybride Modelle. Bloom, Han und Liang (2024) teilten bei Trip.com 1.612 Beschäftigte per Zufall ein: Die eine Gruppe arbeitete zwei Tage pro Woche zu Hause, die andere voll im Büro. In der Hybridgruppe kündigten etwa ein Drittel weniger Beschäftigte, Leistungsbeurteilungen und Beförderungen unterschieden sich über zwei Jahre nicht.

In Deutschland arbeitete laut ifo Institut im August 2026 rund ein Viertel (24,9 Prozent) der Beschäftigten zumindest teilweise von zu Hause, mit großen Unterschieden zwischen Branchen. Details zu Regeln und Rechtslage stehen im Ratgeber Hybrides Arbeiten gestalten.

Kürzere Arbeitszeiten: was Pilotstudien zeigen und wo sie schwach sind

Hier ist die Datenlage am dünnsten, aber Bergmanns Grundidee am nächsten. Pilotprojekte zur Vier-Tage-Woche berichten bessere Gesundheitswerte und meist stabile Kennzahlen. In der deutschen Pilotstudie (2024, wissenschaftlich begleitet von der Universität Münster) schliefen Beschäftigte mit Vier-Tage-Woche im Schnitt 38 Minuten pro Woche länger als die Vergleichsgruppe. Eine Auswertung in Nature Human Behaviour (2025) mit 2.896 Beschäftigten aus 141 Organisationen fand weniger Burnout und höhere Zufriedenheit, in zwölf Vergleichsunternehmen nicht.

Die Unternehmen haben sich aber selbst gemeldet. Wer teilnimmt, glaubt meist schon an das Modell. Die Studien im Vergleich und die arbeitsrechtlichen Fragen beschreibt der Ratgeber zu Vier-Tage-Woche und Studienlage.

Sieben Prüfschritte für jede New-Work-Maßnahme

Die Frage, ob etwas „New Work“ heißen darf, ist weniger wichtig als die Frage, was es bewirken soll. Sieben Prüfschritte helfen bei der Entscheidung:

1. Benennen Sie das Ziel. Geht es um Bindung, Gesundheit, Produktivität oder Arbeitgeberattraktivität? Jedes Ziel braucht eigene Maßnahmen und Messgrößen.
2. Ordnen Sie die Maßnahme einer Empowerment-Dimension zu: Sinn, Selbstbestimmung, Kompetenz oder Einfluss. Passt keine, ist es ein Benefit. Mit New Work im engeren Sinn hat es dann wenig zu tun.
3. Prüfen Sie, was Teams nach der Einführung entscheiden dürfen, was vorher nicht ging.
4. Beziehen Sie die Führung ein. Mehr Spielraum für Teams verändert die Rolle der Führungskraft, und ohne Klärung dieser Rolle laufen Maßnahmen ins Leere. Dazu passt der Ratgeber zu psychologischer Sicherheit im Team.
5. Klären Sie die Mitbestimmung. Mobile Arbeit (§ 87 Abs. 1 Nr. 14 BetrVG) und Arbeitszeitlage (Nr. 2) sind mitbestimmungspflichtig, der Betriebsrat gehört früh an den Tisch.
6. Messen Sie vorher eine Basislinie, etwa mit einer kurzen Empowerment- oder Engagement-Befragung, und wiederholen Sie die Messung nach sechs bis zwölf Monaten.
7. Planen Sie die Einführung als Veränderungsprojekt. Was die Forschung über erfolgreichen Wandel weiß, steht im Ratgeber zu Change-Management-Modellen.

Nächste Schritte

Wenn in Ihrem Haus „New Work“ auf der Agenda steht, ersetzen Sie den Begriff im ersten Workshop durch konkrete Maßnahmen und Ziele. Prüfen Sie für jede Maßnahme, ob es dazu Belege gibt, und behandeln Sie die übrigen als Experiment mit Messpunkt. Den stärksten Zusammenhang finden die Studien bei echtem Entscheidungsspielraum in der Arbeit selbst. Für Bürogestaltung und Zusatzleistungen fehlen belastbare Belege.