Change-Management-Modelle: Was die Forschung über Wandel weiß

Drei Phasen bei Lewin, acht Stufen bei Kotter, fünf Elemente bei ADKAR: Wer ein Change-Projekt plant, bekommt fast immer ein Stufenmodell angeboten. Die Modelle sind eingängig und helfen beim Strukturieren. Als Ganzes wissenschaftlich geprüft ist kaum eines davon.

Stouten, Rousseau und De Cremer (2018) halten in ihrer Übersicht für die Academy of Management Annals fest, dass verbreitete Praxismodelle sich häufiger auf Expertenmeinung stützen als auf Forschungsergebnisse.

Unten stehen die bekanntesten Modelle mit ihrer Evidenzlage. Danach geht es um das, was Studien über gelingenden Wandel tatsächlich finden, und am Ende um eine Roadmap für HR und Personalentwicklung.

Unfreeze, Change, Refreeze: Was davon wirklich von Lewin stammt

Das Modell wird Kurt Lewin zugeschrieben, stammt in dieser Form aber nicht von ihm. Lewin erwähnt in seinem Aufsatz „Frontiers in Group Dynamics“ (1947) zwar ein Auftauen, Bewegen und erneutes Einfrieren von Gruppenstandards. Das ist eine kurze Passage in einem Text über Feldtheorie und Gruppendynamik.

Cummings, Bridgman und Brown (2016) haben nachgezeichnet, wie aus dieser Passage nach Lewins Tod 1947 das Modell „Changing as three steps“ wurde, das heute in fast jedem Lehrbuch steht. Ihr Befund: Lewin hat ein solches Modell nie ausgearbeitet. Für die Praxis heißt das nicht, dass die Idee falsch ist. Bestehende Routinen müssen gelockert werden, bevor Neues greift, und Neues braucht Stabilisierung. Nur trägt das Modell nicht die wissenschaftliche Autorität, die ihm der Name Lewin verleiht.

Kotters acht Stufen und was die Forschung dazu findet

Kotters Modell ist plausibel und in Einzelschritten gestützt, als Gesamtmodell aber nicht getestet. John Kotter beschrieb 1995 in der Harvard Business Review typische Fehler bei Transformationen, gestützt auf seine Beobachtung von mehr als 100 Unternehmen. Daraus wurden die acht Stufen:

1. Dringlichkeit erzeugen
2. Eine Führungskoalition bilden
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Die Vision kommunizieren
5. Hindernisse beseitigen und Beschäftigte zum Handeln befähigen
6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen anstoßen
8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

Appelbaum, Habashy, Malo und Shafiq (2012) haben die Literatur aus 15 Jahren daraufhin geprüft. Für die meisten Einzelschritte fanden sie Unterstützung, aber keine formale Studie, die das Modell in seiner Gesamtheit und Reihenfolge untersucht. Ihre Einschätzung: Die Popularität beruht eher auf dem direkten, gut anwendbaren Format als auf wissenschaftlichem Konsens. Gegenbelege fanden sie ebenfalls keine.

ADKAR, Bridges und die Kübler-Ross-Kurve: Modelle für den einzelnen Menschen

Diese drei Modelle schauen auf den einzelnen Menschen. Was in der Organisation als Ganzes passiert, lassen sie offen.

ADKAR

ADKAR stammt vom Beratungsunternehmen Prosci. Die Buchstaben bedeuten Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement, also Bewusstsein für den Grund, Wunsch mitzumachen, Wissen, Fähigkeit und Verstärkung. Prosci beschreibt ADKAR ausdrücklich als Modell für individuelle Veränderung. Als Diagnoseraster taugt es: Wo hakt es bei dieser Gruppe? Eine unabhängige, begutachtete Validierung des Modells ließ sich für diesen Text nicht finden. Die verfügbaren Daten stammen überwiegend vom Anbieter selbst.

Bridges

William Bridges unterscheidet Wandel (das äußere Ereignis) von Transition (dem inneren Prozess) mit drei Phasen: Ende, neutrale Zone, Neubeginn. Der praktische Wert liegt in der Aufmerksamkeit für das, was Menschen aufgeben müssen. Empirisch geprüft ist auch dieses Modell kaum.

Kübler-Ross-Kurve

Die Kübler-Ross-Kurve (Leugnen, Wut, Verhandeln, Depression, Akzeptanz) hatte ursprünglich nichts mit Organisationen zu tun. Elisabeth Kübler-Ross beschrieb die Phasen 1969 in „On Death and Dying“ auf Basis von Gesprächen mit unheilbar kranken Patienten. Selbst die Stiftung in ihrem Namen betont, dass die Phasen sich überlappen, wiederholen oder ausfallen können.

Stroebe, Schut und Boerner (2017) kommen für die Trauerforschung zu einem harten Urteil: Es fehle an solider empirischer Evidenz, und die Erwartung fester Phasen könne Betroffenen schaden. Die Übertragung auf Reorganisationen ist eine spätere Analogie aus der Beratungspraxis. Wer Beschäftigte auf einer solchen Kurve „verortet“, arbeitet mit einem Bild, nicht mit einem Befund.

Burke-Litwin und Weick/Quinn: zwei Denkrahmen für die Diagnose

Beide kommen ohne Stufen aus. Sie helfen bei der Frage, was sich wie verändert.

Burke-Litwin

Burke und Litwin (1992) haben ein Kausalmodell mit zwölf Faktoren vorgelegt. Sie unterscheiden transformationale Faktoren (externe Umwelt, Mission und Strategie, Führung, Kultur) von transaktionalen (Struktur, Managementpraktiken, Systeme, Arbeitsklima, Aufgaben und Fähigkeiten, Motivation). Die Kernthese: Veränderungen der transformationalen Faktoren wirken auf die ganze Organisation, transaktionale eher auf den Alltag. Für die Diagnose vor einem Projekt ist das hilfreich, weil es zeigt, auf welcher Ebene ein Vorhaben ansetzt.

Weick und Quinn

Weick und Quinn (1999) unterscheiden episodischen von kontinuierlichem Wandel. Episodischer Wandel folgt der Logik Auftauen, Übergang, Einfrieren. Kontinuierlicher Wandel läuft umgekehrt: Muster sichtbar machen, neu ausbalancieren, wieder lösen. Wer laufend kleinere Anpassungen hat, etwa bei der Einführung von KI-Werkzeugen, fährt mit der zweiten Perspektive oft besser als mit einem großen Phasenplan. Mehr dazu im Ratgeber zur KI-Transformation im Unternehmen.

Veränderungsbereitschaft: fünf Botschaften, die sie erzeugen

Veränderungsbereitschaft (Change Readiness) ist das am besten theoretisch ausgearbeitete Konzept in diesem Feld. Armenakis, Harris und Mossholder (1993) beschreiben Bereitschaft als Überzeugungen und Absichten der Beschäftigten, die vor dem eigentlichen Wandel entstehen. Armenakis und Harris (2002) nennen fünf Botschaftskomponenten, die Bereitschaft erzeugen. Hinter jeder steht eine Frage, die sich Beschäftigte stellen:

Bryan Weiner (2009) fasst organisationale Bereitschaft als zwei Größen: Commitment (gemeinsamer Wille, die Veränderung umzusetzen) und Efficacy (gemeinsamer Glaube, es zu können). Rafferty, Jimmieson und Armenakis (2013) zeigen in ihrem Review, dass Bereitschaft auf Ebene von Personen, Teams und Organisation unterschiedlich ausfallen kann. Für HR hat das einen praktischen Nutzen: Bereitschaft lässt sich vor dem Start messen.

Scheitern wirklich 70 Prozent aller Veränderungen?

Nein, zumindest gibt es dafür keinen Beleg. Michael Hughes (2011) hat fünf veröffentlichte Quellen geprüft, die eine Misserfolgsquote von 70 Prozent nennen. Er fand eine populäre Erzählung. Valide und verlässliche empirische Evidenz fand er nicht. Schon die Frage, was „Scheitern“ heißt, ist in den Quellen nicht definiert. Argumentiert ein Anbieter mit dieser Zahl, fragen Sie nach der Studie dahinter.

Fünf Erfolgsfaktoren, die Studien konsistent zeigen

Stabiler als jedes Stufenmodell sind Befunde zu einzelnen Wirkfaktoren. Oreg, Vakola und Armenakis (2011) haben 79 quantitative Studien aus den Jahren 1948 bis 2007 ausgewertet. Neben Merkmalen der Betroffenen und dem Kontext prägen der Veränderungsprozess, der wahrgenommene Nutzen oder Schaden und der Inhalt der Veränderung, wie Beschäftigte reagieren.

Eine Einschränkung gehört dazu. Viele dieser Studien sind Querschnittsbefragungen, und die belegen Zusammenhänge. Ursachen belegen sie nicht sauber.

Stouten, Rousseau und De Cremer (2018) haben die Kernaussagen der Praxismodelle systematisch mit der Forschungsliteratur abgeglichen. Sie sortieren, was belegt, umstritten, ungeprüft oder zu selten genutzt ist, und leiten daraus zehn evidenzbasierte Schritte für geplanten Wandel ab. Wenn Sie ein bestehendes Vorgehen gegen den Forschungsstand prüfen wollen, würden wir mit dieser Arbeit anfangen, weil sie Praxismodelle und Studien direkt nebeneinanderlegt. Eine Botschaft zieht sich durch: Ob Diagnose, Beteiligung, Führung und Verankerung überhaupt stattfinden, wiegt schwerer als die Reihenfolge der Phasen.

Für HR heißt das: Die Frage, in welcher Phase eines Modells ein Projekt gerade steckt, bringt wenig. Fragen Sie lieber, welche Wirkfaktoren schwach sind. Fehlt die Begründung? Trauen sich Teams die Umsetzung nicht zu? Ist die Führungskraft vor Ort selbst nicht überzeugt? Diese Fragen lassen sich mit kurzen Pulsbefragungen und Gesprächen beantworten.

Vergleich der Change-Modelle: Stufen, Fokus, Evidenz

Roadmap: acht evidenzbasierte Schritte für HR

1. Klären Sie die Art des Wandels. Einmaliger Umbau oder laufende Anpassung? Davon hängt ab, ob ein Phasenplan oder ein iteratives Vorgehen passt.
2. Bestimmen Sie die Ebene. Prüfen Sie mit Burke-Litwin, ob Strategie und Kultur betroffen sind oder vor allem Abläufe und Systeme.
3. Messen Sie die Bereitschaft. Erheben Sie vor dem Start, wie Beschäftigte Notwendigkeit, Machbarkeit und persönliche Folgen einschätzen, und werten Sie nach Bereichen aus.
4. Prüfen Sie die Change-Last. Listen Sie laufende Projekte pro Bereich auf. Wo schon viel läuft, bündeln oder verschieben Sie Vorhaben.
5. Organisieren Sie Beteiligung ernsthaft. Lassen Sie Betroffene an Lösungen mitarbeiten. Symbolische Mitsprache bringt laut Lines (2004) wenig.
6. Stärken Sie die Führungskräfte. Über die direkte Führungskraft läuft der Wandel im Alltag. Planen Sie Unterstützung für diese Rolle ein; Hinweise zur Anbieterwahl finden Sie unter Führungskräfteentwicklung: Anbieter auswählen.
7. Bauen Sie die Botschaft entlang der fünf Komponenten: Warum, warum so, schaffen wir das, wer steht dahinter, was heißt es für uns.
8. Messen Sie die Wirkung. Erheben Sie Bereitschaft und Umsetzung nach drei bis sechs Monaten erneut. Die Zahl der Workshops sagt darüber nichts. Wie das bei Lernmaßnahmen geht, steht im Ratgeber zum Transfer von Weiterbildung messen.

Nächste Schritte

Stufenmodelle taugen als Checkliste. Beweisen können sie nichts. Kommt externe Begleitung ins Spiel, fragen Sie Anbieter, auf welche Studien sich ihr Vorgehen stützt und wie sie Bereitschaft und Wirkung messen. Eine Übersicht zu Formaten und Kosten finden Sie im Bereich Weiterbildung.